Der teuerste Fehler, den erfahrene Führungskräfte täglich machen

Zwei Sekunden. So lange braucht Ihr Gehirn, um sich ein Urteil über einen Menschen zu bilden. Über seine Kompetenz, seine Vertrauenswürdigkeit, seine Motivation. Zwei Sekunden – und danach verbringen Sie oft Monate damit, dieses erste Urteil zu bestätigen, statt es zu hinterfragen. Bis es Sie etwas kostet: eine Fehlbesetzung, eine überraschende Kündigung, ein Konflikt, der eskaliert, obwohl er sich früh hätte lösen lassen.

Das Tückische daran: Es fühlt sich nicht wie ein Urteil an. Es fühlt sich wie eine Beobachtung an. Wie etwas, das einfach wahr ist.

Ihr Gehirn ist kein Zeuge, es ist ein Redakteur

Stellen wir uns vor, Sie hätten eine Kamera im Kopf, die alles aufzeichnet, was um Sie herum passiert. Jedes Wort, jede Geste, jeden Tonfall. Das wäre beruhigend – leider stimmt es nicht.

Ihr Gehirn verarbeitet nur einen verschwindend kleinen Bruchteil dessen, was Ihre Sinne tatsächlich aufnehmen. Es wählt aus, was wichtig erscheint, was zu Ihren Erwartungen passt, was in Ihr bisheriges Bild hineinpasst – und verwirft den Rest, ohne dass Sie das je bemerken. Kein Archiv, sondern ein Redakteur, der entscheidet, was es auf die Titelseite Ihres Bewusstseins schafft.

Das wird besonders deutlich, wenn man Menschen gezielt testet: In einem bekannten Experiment sollten Versuchspersonen die Pässe eines Basketballteams zählen. Mitten im Video läuft jemand im Gorillakostüm durchs Bild, bleibt stehen, trommelt sich auf die Brust. Rund die Hälfte aller Teilnehmenden – hochkonzentriert, aufmerksam, bei vollem Bewusstsein – sieht den Gorilla schlicht nicht.

Was bei einem Video amüsant ist, wird im Führungsalltag teuer: Sie konzentrieren sich auf Umsatzzahlen, Deadlines, das nächste Projekt – und übersehen dabei die Mitarbeiterin, die seit Wochen stiller geworden ist, oder den Konflikt, der sich zwischen zwei Abteilungen langsam zusammenbraut. Bis die Kündigung auf dem Tisch liegt und Sie sich fragen, wie Sie das nicht kommen sehen konnten.

Drei Schritte, die Sie für einen einzigen halten

Hier wird es für Ihre Personalentscheidungen konkret gefährlich. Zwischen dem, was tatsächlich passiert, und Ihrer Reaktion darauf laufen in Wirklichkeit drei getrennte Schritte ab – nur erleben Sie sie als einen einzigen.

Zuerst beobachten Sie etwas: Ein Mitarbeiter sagt im Meeting nichts. Dann deuten Sie es: Er hat kein Interesse. Und schließlich bewerten Sie: Das ist respektlos, oder zumindest nicht das Engagement, das ich erwarte.

Drei Schritte, in Sekundenbruchteilen – und am Ende steht für Sie nur ein einziger Satz: “Der ist unmotiviert.” Diesen Satz nehmen Sie mit ins nächste Mitarbeitergespräch, in die nächste Projektplanung, in die nächste Beförderungsentscheidung. Dabei haben Sie nur eine einzige Tatsache beobachtet: Er hat geschwiegen. Alles andere haben Sie selbst hinzugefügt, ohne es zu merken – und genau auf dieser Mischung aus Beobachtung und Unterstellung basieren dann Entscheidungen, die sich nicht so leicht rückgängig machen lassen.

Warum gerade erfahrene Führungskräfte am teuersten irren

Hier kommt der Teil, den die wenigsten hören wollen: Diese Verzerrungen treffen nicht die Unerfahrenen besonders hart. Sie treffen besonders die Erfahrenen.

Je länger Sie führen, je mehr Situationen Sie bereits erlebt haben, desto schneller trifft Ihr Gehirn ein Urteil – und desto mehr vertrauen Sie diesem Urteil, weil es sich wie der Instinkt einer erfahrenen Führungskraft anfühlt. Ihre Erfahrung wird zur Abkürzung. Das Problem: Diese Abkürzung wird selten noch infrage gestellt. Wer zwanzig Jahre Führungserfahrung hat, hinterfragt die eigene Menschenkenntnis seltener als jemand, der gerade erst anfängt – und trifft dadurch genau die folgenreichsten Fehleinschätzungen, ohne es zu bemerken.

Dazu kommt ein zweiter blinder Punkt: Wir beurteilen uns selbst nach unseren Absichten – andere aber nach ihrem Verhalten. Sie meinen es gut, wenn Sie einer Mitarbeiterin eine Aufgabe noch einmal genau erklären. Sie erlebt es vielleicht als Misstrauen in ihre Kompetenz. Je höher jemand in der Hierarchie steht, desto größer wird diese Lücke zwischen Absicht und Wirkung in der Regel – einfach, weil ehrliches Feedback nach oben immer seltener wird. Sie bekommen also immer weniger Korrektur genau in dem Moment, in dem Ihre Urteile am folgenreichsten werden.

Was Sie konkret tun können, bevor es teuer wird

Trennen Sie, was Sie beobachtet haben, von dem, was Sie daraus gemacht haben. Bevor Sie ein Feedbackgespräch führen oder eine Personalentscheidung treffen, schreiben Sie sich beides getrennt auf. “Er hat in den letzten drei Meetings nichts gesagt” ist eine Beobachtung. “Ihm ist das Projekt egal” ist bereits Ihre Deutung. Nur die erste Aussage ist eine tragfähige Grundlage für eine Entscheidung.

Stellen Sie die Frage, bevor Sie das Urteil fällen. “Was war da los?” bringt Sie fast immer weiter als jede noch so erfahrene Einschätzung – und oft kommt eine Antwort, die Sie nicht erwartet hätten und die Ihre Entscheidung verändert hätte.

Holen Sie sich aktiv Feedback zu Ihrer eigenen Wirkung. Nicht einmal im Jahr im Mitarbeitergespräch, sondern regelmäßig und konkret: “Was sollte ich mehr tun, was weniger?” Nur so schrumpft der blinde Fleck, der mit jeder Führungsebene größer wird – und genau dort entstehen die teuersten Fehlurteile.

Fragen Sie bei wiederkehrendem Verhalten auch nach den Rahmenbedingungen. Wenn jemand immer wieder zögert, Verantwortung zu übernehmen, lohnt sich die Gegenfrage: Welche Erfahrung hat diese Person mit eigenständigen Entscheidungen in diesem Unternehmen bisher gemacht? Manchmal ist Zurückhaltung kein Charakterzug, den Sie wegcoachen müssen, sondern eine sehr vernünftige Reaktion auf das System – und die eigentlich teure Fehlentscheidung wäre, deswegen die Person zu wechseln statt die Struktur.

Mein Fazit

Sie werden nie aufhören, in Sekunden zu urteilen – das kann niemand abstellen, und das muss auch niemand. Aber Sie können lernen, dieses erste Urteil als das zu behandeln, was es ist: ein erster Entwurf, kein Endergebnis, auf dem man eine Personalentscheidung aufbaut. Der teuerste Fehler ist nicht die Fehleinschätzung selbst – jeder schätzt gelegentlich falsch ein. Der teuerste Fehler ist, nie zu überprüfen, ob sie stimmt, bevor man danach handelt.

Eine Frage für die kommende Woche: Bei welchem Mitarbeitenden haben Sie sich längst ein Urteil gebildet, das Sie nie wirklich überprüft haben – und was würde es Sie kosten, wenn Sie damit falschliegen?

Ihr nächster Schritt

Sie möchten lernen, Ihre eigenen Wahrnehmungsmuster im Führungsalltag bewusster zu erkennen und folgenreiche Fehlentscheidungen zu vermeiden? In einem individuellen Coaching arbeiten wir gemeinsam an konkreten Situationen aus Ihrem Führungsalltag.

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Clemens Baumgartner — DCV-zertifizierter Coach, Leadership- und Team-Coach in München